为什么跨部门沟通协作这么难(五)
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2024-03-23
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上篇说到,跨部门沟通协作难在个人方面的原因有五个:
第一个,个人管理者的角色没有扮演好导致没有进入状态
第二个,自己部门固有的工作属性导致不能理解其他部门的工作
第三个,职场惯性导致只愿意考虑自己的利益
第四个,总想追求合理公平导致心理失衡对抗规则
第五个,沟通方法不对导致别人不喜欢与你打交道
这一篇,来说作为部门管理者,要为突破跨部门沟通协作作出什么样的努力。
01
首先,先得从自身的角色转变开始。
管理者最常见的心态就是认为自己是夹心饼干,天天在受夹板气。
管得松了,员工完不成任务,老板会怪罪。
管得紧了,员工直接辞职,完不成工作,老板照样怪罪。
每天辛辛苦苦地为这个着想,为那个着想,最后落得两头不讨好。
管理者的心里感到十分委屈。
其中的原因是什么呢?
在我看来,最大的问题在于定位,管理者对自己的角色定位并不清楚。
那么大家仔细想一下,管理者在企业中是什么角色?
管理者在团队中有三个角色,第一个角色是执行者,第二个角色是管理者,第三个角色是领导者。
执行、管理和领导这三重角色分别会怎么来思考问题呢?举个例子大家就明白了。
有人在车上看到路边有两个人,一个人把坑挖开,另一个把坑填上,两人一直持续循环着这个重复的动作。
就下车问他们:你们在干嘛吗?那两人说:我们在种树。种树,树在哪儿呢?
噢,是这样,我们本来是三个人一组,一人挖坑,一人种树,一人填坑,今天种树那人有事休息了没来
这是什么,这就是执行者,管你树种上了没有,我只管完成我自己的任务。
如果换成是管理者,会怎么考虑这个问题。
既然三个人是一组,如果中间有人休息了,要么换别人来,要么另二个人补位,总之得确保工作结果不出问题。
如果换成是领导者,会怎么考虑这个问题。
人难免会不休息和请假,为确保工作结果不受影响,就得考虑人员休息情况下工作结果不受影响的工作机制,就得通过营造氛围让有人休息时另外的人愿意主动承担工作。
而每个管理者的身上往往又同时肩负着这三个角色,对领导来说是执行者,对员工来说是管理者和领导者。
所以,管理者和员工最大的区别在于。
管理者要为团队的绩效和行为负责,管理者是借助于别人的工作来实现目标的,管理者要做好跨部门的沟通协作。
对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同。
初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任,重要的是技术能力,所使用的主要工具是:方法、标准、规范。
中级管理者,重要的是人际能力,既要能发现问题,也要能解决问题,更要能有效沟通协调。
要善于倾听意见,表达观点,体察员工情绪,领悟别人的言外之意,能够有效处理人际关系并促进团队合作。
高级管理者,重要的是概念能力,要能把一个个问题点连成线,然后再把一条条线连成面,再把面结合各种因素组合成立方体,把这个立方体融入到公司的整个运作系统中。
总结起来,基层管理者是看山就是山,中层管理者是看山不是山,而高级管理者是看山不但是山,还是花草树木。
基层管理者,要盯执行、抓落实,不光是自己做还是带领团队一起做。
中层管理者,要能发现问题并能解决问题,要优化流程、协调资源、沟通协调。
高层管理者,要营造好团队氛围,要紧盯目标、把握整体节奏。
02
其次,管理者除了清晰自己的定位,进行角色转变之外,思维也得跟着转变。
管理者要围绕四个方向来做出努力,哪四个方向呢?
分别是:创造绩效、良好口碑、提高效率和优化团队,我们还是一个个来说。
创造绩效:对企业来说,首先要实现盈利,才能更好地承担更多的社会责任,如果连自身的问题都没有解决好,就更不要谈承担社会责任了。
而对于管理者来说也是如此,首要任务是要带领团队为公司创造绩效,这是一个团队存在的前提条件,也是管理者的首要使命。
良好口碑:管理者的第二个使命是要具有良好的口碑,良好的口碑来自于哪里,来自于所服务的客户。
客户可能是对外的也可能是对内的,面对对外的客户时,你所有的言行代表的都是公司和团队,要时刻维护好自己公司的形象。
如果你总在客户和家人面前抱怨公司这不好,那不好,那就是在不断地贬低自己,只有通过自己的努力帮组织树立良好的口碑,才会让自己不断受益。
提升效率:管理者的第三个使命是要提升效率,提高自己的效率,提高自己团队的效率,提高组织内部的运营效率。
外部环境一旦发生变化,比如面对突然的政策调整,面对疫情的突然袭击,马上要想到该如何采取有效的措施来应对。
我们会发现,每一次外部环境的变化,都要同步促进我们用不同的方式来促进效率的提升。
优化团队:管理者的第四个使命是要优化团队,要不断地想办法提升团队的业务能力和管理能力。
要发现团队中的优秀人才,辅导他们更快地成长和担当更重要的角色,他们成长得越快,会不断倒逼管理者的能力提升。
只有团队能力随着公司的发展在不断持续地进步才是一个有潜力的团队。
03
然后,管理者要从思维上真正转变,就一定得找到自己的组织在公司整个价值链上的客户是谁。
盖洛普对健康企业成功要素的相互关系进行了深入研究,并建立了一个模型,来描述员工个人表现与公司最终经营业绩与公司整体增值之间的路径,叫盖洛普路径。
盖洛普路径是这样的:
企业的股票增值首先来源于企业利润增长而企业利润的增长来源于企业的可持续发展企业的可持续发展来源于企业有忠实的客户而忠实的客户来源于敬业的员工,而敬业的员工来源于哪里来自于管理者对员工关键性问题的管理,所以能看出管理者从中产生的作用和影响力。
这一理念与平衡积分卡不谋而合,平衡积分卡是哈佛大学商学院的卡普兰教授和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿将他们的研究结果发表在《哈佛商业评论》上,正式提出了平衡计分卡这一概念。
他们认为企业管理不能用太多指标,否则管理者就会没有明确方向,管理者也容易失去重心,因此总结四个视角来管理和衡量企业。
这四个角度分别是:财务成果、市场与客户、内部流程、学习与发展。
财务成果:就是公司最终要达到的财务结果。比如长期股东价值、提高投资回报、利润率、利润增长、销售增长等等。
这里又分成营收增长战略还是生产率提升战略,这是两个完全不同的方向。
如果是营收增长战略要不断的开拓新的客户,要不断提高客户的单个贡献;如果是生产率提升战略则要围绕改善成本结构和提高资产利用率。
市场与客户:为了实现财务成果,需要围绕市场把客户服务好,如果是营收增长战略下要重点关注客户增长,要关注客户增长就需要产品和服务的特性,比如价格、功能、可用性等。
如果是生产率提升战略则需要做顾客延伸,则会更关注自身的作业优势,比如服务、伙伴关系还有口碑等。
内部流程:为了服务好客户,需要不断协调内部的流程,在客户增长思维下会开创经销商优势创新模式,建立以顾客价值为导向的顾客管理流程。
在顾客延伸思维下会建立以作业优势为主的运营流程,会围绕口碑做一些规范要求等等。
学习发展:为了支撑流程的完善,提升客户满意度最终达成财务成果,需要在文化、领导力、协调一致性上、团队工作和知识管理上下功夫。
把基础打牢了,这样公司的人力资产和信息资产能发挥更重要的作用,才能支撑最终财务成果的实现。
这四者之间有什么关系呢?
一个组织要实现财务成果得面对市场服务好客户要服务好客户就得保障内部运营流程的通畅高效要保障内部运营流程的通畅高效就得注重企业基础的能力构建。
所以,作为管理者,要找到自己的团队和组织在价值链上的客户,并且把自己的团队当成一个独立的价值单元。
用财务成果、市场与客户、内部运营和学习成长四个维度来不断地检索和衡量自己的团队。
04
总结一下,作为部门管理者,要为突破跨部门沟通协作作出什么样的努力?
首先,要清晰自身的角色定位。
管理者在团队中有三个角色,第一个角色是执行者,第二个角色是管理者,第三个角色是领导者。
基层管理者要盯执行、抓落实。
中层管理者要能发现问题并解决问题。
高层管理者要紧盯目标,营造好团队氛围。
其次,管理者要围绕四个方向来作出努力:创造绩效、良好口碑、提高效率和优化团队。
创造绩效,要带队团队为公司创造绩效,这是一个团队存在的前提条件。
良好口碑,来自于所服务的客户,通过团队努力帮组织树立良好口碑,自己也会不断受益。
提高效率,要提高自己的效率,提高团队的效率,提高组织内部的运营效率。
优化团队,辅导团队成长和担当更重要的角色,他们成长越快,会倒逼自己管理能力的提升。
最后,还要找到自己的组织在公司整个价值链上的客户是谁?
找到价值链上的客户,把自己当成独立的价值单元,用四个视角来称量自己的价值:财务成果、市场与客户、内部流程、学习与发展。
祝大家都顺利完成管理者的思维和角色转变!
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第一个,个人管理者的角色没有扮演好导致没有进入状态
第二个,自己部门固有的工作属性导致不能理解其他部门的工作
第三个,职场惯性导致只愿意考虑自己的利益
第四个,总想追求合理公平导致心理失衡对抗规则
第五个,沟通方法不对导致别人不喜欢与你打交道
这一篇,来说作为部门管理者,要为突破跨部门沟通协作作出什么样的努力。
01
首先,先得从自身的角色转变开始。
管理者最常见的心态就是认为自己是夹心饼干,天天在受夹板气。
管得松了,员工完不成任务,老板会怪罪。
管得紧了,员工直接辞职,完不成工作,老板照样怪罪。
每天辛辛苦苦地为这个着想,为那个着想,最后落得两头不讨好。
管理者的心里感到十分委屈。
其中的原因是什么呢?
在我看来,最大的问题在于定位,管理者对自己的角色定位并不清楚。
那么大家仔细想一下,管理者在企业中是什么角色?
管理者在团队中有三个角色,第一个角色是执行者,第二个角色是管理者,第三个角色是领导者。
执行、管理和领导这三重角色分别会怎么来思考问题呢?举个例子大家就明白了。
有人在车上看到路边有两个人,一个人把坑挖开,另一个把坑填上,两人一直持续循环着这个重复的动作。
就下车问他们:你们在干嘛吗?那两人说:我们在种树。种树,树在哪儿呢?
噢,是这样,我们本来是三个人一组,一人挖坑,一人种树,一人填坑,今天种树那人有事休息了没来
这是什么,这就是执行者,管你树种上了没有,我只管完成我自己的任务。
如果换成是管理者,会怎么考虑这个问题。
既然三个人是一组,如果中间有人休息了,要么换别人来,要么另二个人补位,总之得确保工作结果不出问题。
如果换成是领导者,会怎么考虑这个问题。
人难免会不休息和请假,为确保工作结果不受影响,就得考虑人员休息情况下工作结果不受影响的工作机制,就得通过营造氛围让有人休息时另外的人愿意主动承担工作。
而每个管理者的身上往往又同时肩负着这三个角色,对领导来说是执行者,对员工来说是管理者和领导者。
所以,管理者和员工最大的区别在于。
管理者要为团队的绩效和行为负责,管理者是借助于别人的工作来实现目标的,管理者要做好跨部门的沟通协作。
对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同。
初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任,重要的是技术能力,所使用的主要工具是:方法、标准、规范。
中级管理者,重要的是人际能力,既要能发现问题,也要能解决问题,更要能有效沟通协调。
要善于倾听意见,表达观点,体察员工情绪,领悟别人的言外之意,能够有效处理人际关系并促进团队合作。
高级管理者,重要的是概念能力,要能把一个个问题点连成线,然后再把一条条线连成面,再把面结合各种因素组合成立方体,把这个立方体融入到公司的整个运作系统中。
总结起来,基层管理者是看山就是山,中层管理者是看山不是山,而高级管理者是看山不但是山,还是花草树木。
基层管理者,要盯执行、抓落实,不光是自己做还是带领团队一起做。
中层管理者,要能发现问题并能解决问题,要优化流程、协调资源、沟通协调。
高层管理者,要营造好团队氛围,要紧盯目标、把握整体节奏。
02
其次,管理者除了清晰自己的定位,进行角色转变之外,思维也得跟着转变。
管理者要围绕四个方向来做出努力,哪四个方向呢?
分别是:创造绩效、良好口碑、提高效率和优化团队,我们还是一个个来说。
创造绩效:对企业来说,首先要实现盈利,才能更好地承担更多的社会责任,如果连自身的问题都没有解决好,就更不要谈承担社会责任了。
而对于管理者来说也是如此,首要任务是要带领团队为公司创造绩效,这是一个团队存在的前提条件,也是管理者的首要使命。
良好口碑:管理者的第二个使命是要具有良好的口碑,良好的口碑来自于哪里,来自于所服务的客户。
客户可能是对外的也可能是对内的,面对对外的客户时,你所有的言行代表的都是公司和团队,要时刻维护好自己公司的形象。
如果你总在客户和家人面前抱怨公司这不好,那不好,那就是在不断地贬低自己,只有通过自己的努力帮组织树立良好的口碑,才会让自己不断受益。
提升效率:管理者的第三个使命是要提升效率,提高自己的效率,提高自己团队的效率,提高组织内部的运营效率。
外部环境一旦发生变化,比如面对突然的政策调整,面对疫情的突然袭击,马上要想到该如何采取有效的措施来应对。
我们会发现,每一次外部环境的变化,都要同步促进我们用不同的方式来促进效率的提升。
优化团队:管理者的第四个使命是要优化团队,要不断地想办法提升团队的业务能力和管理能力。
要发现团队中的优秀人才,辅导他们更快地成长和担当更重要的角色,他们成长得越快,会不断倒逼管理者的能力提升。
只有团队能力随着公司的发展在不断持续地进步才是一个有潜力的团队。
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然后,管理者要从思维上真正转变,就一定得找到自己的组织在公司整个价值链上的客户是谁。
盖洛普对健康企业成功要素的相互关系进行了深入研究,并建立了一个模型,来描述员工个人表现与公司最终经营业绩与公司整体增值之间的路径,叫盖洛普路径。
盖洛普路径是这样的:
企业的股票增值首先来源于企业利润增长而企业利润的增长来源于企业的可持续发展企业的可持续发展来源于企业有忠实的客户而忠实的客户来源于敬业的员工,而敬业的员工来源于哪里来自于管理者对员工关键性问题的管理,所以能看出管理者从中产生的作用和影响力。
这一理念与平衡积分卡不谋而合,平衡积分卡是哈佛大学商学院的卡普兰教授和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿将他们的研究结果发表在《哈佛商业评论》上,正式提出了平衡计分卡这一概念。
他们认为企业管理不能用太多指标,否则管理者就会没有明确方向,管理者也容易失去重心,因此总结四个视角来管理和衡量企业。
这四个角度分别是:财务成果、市场与客户、内部流程、学习与发展。
财务成果:就是公司最终要达到的财务结果。比如长期股东价值、提高投资回报、利润率、利润增长、销售增长等等。
这里又分成营收增长战略还是生产率提升战略,这是两个完全不同的方向。
如果是营收增长战略要不断的开拓新的客户,要不断提高客户的单个贡献;如果是生产率提升战略则要围绕改善成本结构和提高资产利用率。
市场与客户:为了实现财务成果,需要围绕市场把客户服务好,如果是营收增长战略下要重点关注客户增长,要关注客户增长就需要产品和服务的特性,比如价格、功能、可用性等。
如果是生产率提升战略则需要做顾客延伸,则会更关注自身的作业优势,比如服务、伙伴关系还有口碑等。
内部流程:为了服务好客户,需要不断协调内部的流程,在客户增长思维下会开创经销商优势创新模式,建立以顾客价值为导向的顾客管理流程。
在顾客延伸思维下会建立以作业优势为主的运营流程,会围绕口碑做一些规范要求等等。
学习发展:为了支撑流程的完善,提升客户满意度最终达成财务成果,需要在文化、领导力、协调一致性上、团队工作和知识管理上下功夫。
把基础打牢了,这样公司的人力资产和信息资产能发挥更重要的作用,才能支撑最终财务成果的实现。
这四者之间有什么关系呢?
一个组织要实现财务成果得面对市场服务好客户要服务好客户就得保障内部运营流程的通畅高效要保障内部运营流程的通畅高效就得注重企业基础的能力构建。
所以,作为管理者,要找到自己的团队和组织在价值链上的客户,并且把自己的团队当成一个独立的价值单元。
用财务成果、市场与客户、内部运营和学习成长四个维度来不断地检索和衡量自己的团队。
04
总结一下,作为部门管理者,要为突破跨部门沟通协作作出什么样的努力?
首先,要清晰自身的角色定位。
管理者在团队中有三个角色,第一个角色是执行者,第二个角色是管理者,第三个角色是领导者。
基层管理者要盯执行、抓落实。
中层管理者要能发现问题并解决问题。
高层管理者要紧盯目标,营造好团队氛围。
其次,管理者要围绕四个方向来作出努力:创造绩效、良好口碑、提高效率和优化团队。
创造绩效,要带队团队为公司创造绩效,这是一个团队存在的前提条件。
良好口碑,来自于所服务的客户,通过团队努力帮组织树立良好口碑,自己也会不断受益。
提高效率,要提高自己的效率,提高团队的效率,提高组织内部的运营效率。
优化团队,辅导团队成长和担当更重要的角色,他们成长越快,会倒逼自己管理能力的提升。
最后,还要找到自己的组织在公司整个价值链上的客户是谁?
找到价值链上的客户,把自己当成独立的价值单元,用四个视角来称量自己的价值:财务成果、市场与客户、内部流程、学习与发展。
祝大家都顺利完成管理者的思维和角色转变!
着力财务,分享思想,提升见解
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